Strategieversnellen: de cruciale rol van het veranderteam
Organisaties en veranderteams ervaren vaak dat er een groot gat zit tussen het bedenken van een strategie en de uitvoering ervan. Dat komt omdat de competenties en drijfveren van mensen bij het bepalen van een strategie vaak anders zijn dan de competenties en drijfveren van mensen die betrokken zijn bij de uitvoering. Terwijl drijfveren en gedrag van het collectief juist van primair belang zijn voor de succesvolle uitvoering van een strategie. Als de uitvoering stokt of erg stroef verloopt, is dat vaak omdat het veranderteam los staat van de rest van de organisatie. En dat zorgt voor frustratie. Hoe kun je met Management Drives er voor zorgen dat je de frustratie voor bent? En welke cruciale rol speelt het veranderteam hierbij?
Beweging in de juiste richting
Een goede strategie geeft antwoord op de vraag: hoe ga je als organisatie of team je doelen realiseren? Daarvoor moet je eerst hebben bepaald waar je naar toe wilt gaan als organisatie: welke richting is gewenst of noodzakelijk? Daarbij spelen aspecten als missie, visie en ambitie een sleutelrol: missie geeft aan waar je vandaan komt en houdt rekening met gemaakte keuzes in het verleden. Visie geeft aan hoe je de organisatie in de toekomst ziet en kijkt naar mogelijke scenario’s. Ambitie zijn de doelen die je wilt stellen. Tezamen geven ze ‘de concrete stip op de horizon’ waar de organisatie over een aantal jaar zou kunnen of moeten staan.
Een goede veranderaanpak geeft antwoord op de vraag hoe de organisatie in beweging komt. Organisaties bewegen namelijk niet vanzelf! Het zijn de mensen in de organisatie die uiteindelijk bepalen of je die doelstellingen haalt en in welk tempo. Nog specifieker: het zijn vaak geen individuele personen, maar teams die samen de cruciale factor zijn in het al dan niet toewerken naar een gewenste situatie. Strategie versnellen gaat over het in beweging krijgen van die teams. En dan het liefst direct in gewenste richting. Het onderstaande model visualiseert de zes drijvende krachten van strategie-implementatie:
Figuur 1: het strategiemodel: beweging in de juiste richting
Gebrek aan beweging
Helaas is het moeilijker dan vaak gedacht om teams in beweging te krijgen. Hoe komt dat? Daarvoor zijn een paar belangrijke oorzaken te noemen. De belangrijkste oorzaken zijn:
- a) Er is geen duidelijke richting cq de doelstellingen zijn vaag. Teams weten niet waarnaartoeze zouden moeten(of mogen) bewegen
- b) Er is wel een duidelijke richting, maar er is onvoldoende betrokkenheid en draagvlak bij teams om te willenbewegen
- c) Er is onvoldoende urgentie om in beweging te komen. Teams worden weinig of niet onder druk gezet om te moetenbewegen
- d) Er is te weinig ruimte en mogelijkheden bij teams om te kunnenbewegen
Ad a) Soms heeft het topmanagement geen duidelijke strategie. Vaak is er in de hoofden van de directie echter wel een duidelijke strategie, maar is deze niet voldoende specifiek of concreet gemaakt. Het effect is hetzelfde: als niemand weet in de welke richting de organisatie zou moeten bewegen, dan is het logisch dat mensen of niet bewegen of hun eigen gang gaan en de richting van hun eigen keuze gaan.
Ad b) Als de strategie wel duidelijk is, maar onvoldoende is doorgesproken met medewerkers en teams, kan er weerstand ontstaan. Mensen voelen zich niet betrokken en zijn niet geneigd om een stap extra te doen. Of de verandering is zo groot en complex dat ze bang zijn niet meer mee te kunnen in de verandering. Het resultaat is een onverschilligheid of juist boosheid bij medewerkers
Ad c) Ook al is de strategische verandering goed besproken met de teams en medewerkers, als het relatief goed gaat met de organisatie kunnen mensen denken dat er geen echte noodzaak is. Zeker bij strategische veranderingen die ruim op tijd worden voorbereid, is dit een vaak gehoord probleem. Mensen ervaren geen druk om te moeten bewegen (er is geen sense of urgency).
Ad d) De laatste oorzaak is het gebrek aan (regel)ruimte die mensen en teams ervaren om te mogen veranderen. Alles is vastgelegd in procedures en mensen mogen te weinig zelf doen om hun deel van de verandering vorm te geven. Een andere vorm van dit symptoom is het gebrek aan onvoldoende duidelijkheid over hoe precies de verandering kan worden vormgegeven.
Niet de juiste veranderkracht
Het gebrek aan beweging in de organisatie is een belangrijke oorzaak waarom veel verandering mislukken. En in essentie is deze terug te brengen naar de volgende vaststelling: het veranderteam heeft niet de juiste veranderkracht om de organisatie in beweging te krijgen. Wat bedoelen we met ‘veranderteam’ en ‘veranderkracht’?
Het veranderteam is het leidende team dat verantwoordelijk is voor het tot stand brengen van de verandering of strategie-implementatie. Zij voelen zich verantwoordelijk en nemen de verantwoordelijkheid om het veranderproces aan te jagen, te begeleiden of te stimuleren. Daarbij is de kern dat ze ‘de organisatie’ in beweging krijgen, in de juiste richting. Om dat voor elkaar te krijgen hebben ze veranderkracht nodig. Veranderkracht is een samenstelling van drijfveren en competenties die maken dat mensen zich achter de doelstellingen van de verandering scharen, zich op een goede manier geprikkeld voelen om mee te doen en het beste uit zichzelf halen om een wezenlijke bijdrage te leveren aan het implementeren van de strategie.
In de meeste gevallen is het bestuur of de directie zelf het veranderteam. Op zich een logische keuze, want daar ligt uiteraard een belangrijk deel van hun taken en verantwoordelijkheden. Maar als er in zo’n team bepaalde drijfveren de boventoon voeren, kan dat betekenen dat ze bepaalde cruciale elementen van de veranderkracht missen. Neem bijvoorbeeld een veranderteam die overwegend oranje-geel is (zie figuur 2). Dat zijn ten eerste voornamelijk rationele en individualistische kleuren. Bovendien gaat het uit van de maakbaarheid van de strategie (‘willen =kunnen’) en hangt de verandering erg op het vergezicht (de visie).
Figuur 2: teamprofiel van het ‘veranderteam’
Kijk eens naar de onderstaande tabel. Daarin is de frustratie van ‘het veranderteam’ beschreven vanuit elk van de zes drijfveren. Elke frustratie komt voort uit een sterke logica op een bepaalde drijfveer en het veronderstelde ontbreken van die logica bij ‘de rest van de organisatie’. De logica van dit veranderteam heeft weinig aandacht voor de medewerkers (groen) in de organisatie, heeft weinig aandacht voor duidelijke processen en regels (blauw). Ze is erg gericht op de buitenring van figuur 1: het heeft vooral aandacht voor de richting (visie en ambitie).
Dat maakt dat het veranderteam gefrustreerd raakt omdat ‘de rest van de organisatie’ niet automatisch in beweging komt bij een gegeven richting.
Figuur 3: de frustraties van het veranderteam
Aan de andere kant raakt ‘de organisatie’ ook gefrustreerd omdat het veranderteam geen oog en aandacht heeft voor wat zij vinden dat nodig is om de verandering ook daadwerkelijk te borgen in de organisatie. Neem als (representatief) voorbeeld een team met een profiel dat overwegend groen-blauw-oranje is, met een verwerping op geel en rood. Ook zij ervaren frustratie, vanuit hun eigen logica en perspectief. Zij hebben juist de behoefte om het samen concreet te maken en te overleggen over de manier waarop ze samen invulling kunnen geven aan het tijdspad en gaan graag in dialoog met het veranderteam over het proces. Zij ervaren echter vooral een bevestiging in de manier waarop het oranje-gele veranderteam te werk gaat: op afstand en vooral met zichzelf. Deze twee frustraties versterken elkaar alleen maar en leidt tot verdere vertraging van de implementatie.
Figuur 4: frustraties van een team dat ‘moet veranderen’ van het veranderteam
Stel een goed veranderteam samen
Het ontbreken van de verbinding tussen het veranderteam en de overige teams in de organisatie is één van de belangrijkste oorzaken van het gebrek aan beweging bij de teams. Een (te) eenzijdig samengesteld veranderteam ontbreekt de juiste veranderkracht om die beweging tot stand te brengen (overigens is het ook zo dat een te eenzijdig samengesteld veranderteam onvoldoende visie en ambitie kan hebben waardoor de richting onduidelijk blijft). Het is duidelijk dat voor het implementeren van een strategie of het doorvoeren van een verandering juist die verbinding cruciaal is.
De verantwoordelijkheid én de oplossing ligt bij het veranderteam, hoewel dat soms niet altijd even makkelijk is. We geven drie mogelijke oplossingsrichtingen voor het verbeteren van de verbinding tussen veranderteam en de rest van de organisatie.
- Het geven van mandaat door het directieteam aan 1 of 2 leden die zelf een veranderteam mogen samenstellen dat rekening houdt met alle drijfveren. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld een paar medewerkers en teamleiders in het veranderteam plaatsnemen
- Het instellen van een klankboardgroep met een brede samenstelling uit de organisatie, die de rol krijgt om belangrijke voorgenomen beslissingen vooraf te toetsen en van feedback te voorzien
- Het toevoegen van een externe adviseur die precies die drijfveren en aspecten aanvult die ontbreken bij het directieteam of management team.
Welke interventie de juiste is, hangt mede af van het profiel van het directieteam en de cultuur in de organisatie. Bij aanvang van een groot verandertraject of strategie-implementatie is het van groot belang om eerst met elkaar vast te stellen wat de gewenste opgave is en hoe de profielen van het leiderschapsteam zich verhouden tot de rest van de organisatie.
Conclusie
Het in beweging krijgen van een organisatie op weg naar een verandering of vernieuwde strategie is een lastig vraagstuk. Soms ontbreekt het aan richting, maar in veel gevallen ontbreekt de verbinding tussen het veranderteam en de rest van de organisatie. Dat is vaak te wijten aan verschillende profielen en daarmee verschillende zienswijzen op het verandervraagstuk én de gewenste veranderaanpak. De samenstelling van het veranderteam is cruciaal om de organisatie in beweging te krijgen. Het bestuur of het hoger management is niet altijd als beste geplaatst om de verandering zelf te realiseren. Beter is het om te kijken naar wat er nodig is vanuit het perspectief van de medewerkers en daar een veranderteam bij samen te stellen dat wel in staat is de benodigde veranderkracht te leveren.
Auteurs: Corina Kleijn en Merlijn Gillissen
Strategieversnellers bij Decido.
Meer weten?