Alle artikelen

Drijfveren en het Nieuwe Werken 2020

De ontwikkelingen rond Covid-19 veroorzaken in 2020 een heropleving en gedwongen verregaande implementatie van Het Nieuwe Werken zoals dat aan het begin van dit decennium werd geïnitieerd. Bestaat er een relatie tussen drijfveren en Het Nieuwe Werken? Hoe ziet die relatie eruit? Hoe houd je bij de uitvoering van het Nieuwe Werken rekening met de individuele behoeften van medewerkers? Duidelijk is dat elke drijfveer zich anders verhoudt tot het onderwerp.

Samenvatting

Het Nieuwe Werken is een cultuurverandering, zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden. Van de ene op de andere dag wordt er sinds begin maart op afstand online gewerkt en aangestuurd. Hoe ga je samenwerken en resultaten halen op afstand? Voor leidinggevenden is er de verandering van controle en sturing via fysieke aanwezigheid naar het sturen op output en het geven van vertrouwen aan de teams en medewerkers. Van medewerkers vraagt dit het nemen van verantwoordelijkheid, het tonen van eigenaarschap en initiatief om de gewenste output te realiseren.

Hierbij is het belangrijk elkaars drijfveren te kennen zodat in de aansturing en in de afspraken die over Het Nieuwe Werken worden gemaakt, rekening kan worden gehouden met wat elk teamlid in zijn werk drijft. Wat motiveert en wat levert energie op? Wat frustreert? Elke drijfveer reageert anders op de invoering. Drijfveren geven een hele bruikbare invulling aan situationeel leidinggeven in de context van Het Nieuwe Werken.

Artikel

Gedragsverandering

Bij de implementatie van Het Nieuwe Werken komt veel kijken. Het raakt alle facetten in de bedrijfsvoering. Het gaat niet alleen om de ICT-voorzieningen, materialen en (ergonomische) werkplekken die nodig zijn om iedereen thuis te kunnen laten werken. Of om het opnieuw inrichten van de werkvloer om veilig op voldoende fysieke afstand van elkaar te kunnen werken volgens de richtlijnen van het RIVM als medewerkers weer naar kantoor mogen komen. De verwachting is overigens dat het echt verleden tijd is dat iedereen altijd vanaf kantoor werkt, ook als het weer mag.

Het is vooral een cultuuromslag. Het raakt direct de stijl van leidinggeven, het gedrag en de samenwerking in teams. Medewerkers en leidinggevenden bepalen veel meer zelf waar ze werken en op welk moment. De leidinggevenden gaan meer op afstand sturen. Dat betekent dat zij moeten gaan sturen op resultaten, op output. Voor medewerkers betekent het dat zij meer verantwoordelijkheid krijgen en moeten nemen voor hun werk.

Het Nieuwe Werken betekent een gedragsverandering. Helaas wordt dat te vaak nog niet (voldoende) onderkend. Theatergroep Plezant gaf er al in 2013 in de voorstelling ‘De Goudzoekers’ mooie voorbeelden van. Een team dat bijna niet meer fysiek om tafel te krijgen is voor overleg. Het hoge tempo waarmee SMS-berichten, blogs, e-mails binnenkomen, inbreken tijdens overleggen en de concentratie verstoren. In het theaterstuk zie je dat de onderlinge binding vermindert. De samenwerking ontaardt steeds meer in een sfeer van ieder voor zich. Een leidinggevende die resultaten met zijn team moet boeken, valt in wanhoop en onder stress terug in zijn oude stijl van leidinggeven in de hoop zo weer controle te krijgen. De grens tussen werk en privé is vervaagd. Het klinkt wat dramatisch, maar de toeschouwers vonden het stuk voor stuk zeer herkenbare situaties die treffend werden neergezet. En dat zegt veel. Zo moet het dus niet. In Het Nieuwe Werken is het juist zaak persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten, voor de binding in het team en voor de betrokkenheid bij elkaar. Die verantwoordelijkheid ligt bij eenieder, leidinggevenden èn medewerkers. Dat is een leerproces voor iedereen. Het gaat niet van vandaag op morgen. Het vergt een goede begeleiding. Mensen reageren verschillend op de nieuwe context waarin ze moeten gaan werken. Dat wordt voor een groot deel veroorzaakt doordat ze verschillen qua drijfveren.

Wat vinden de drijfveren van Het Nieuwe Werken?

Organisaties zijn complexe systemen en dat geldt evenzeer voor de mensen die erin werken. De interactie tussen mensen onderling en in teams is ingewikkeld en soms moeilijk te verklaren lijkt het. Maar, als je weet wat iemand drijft, helpt dat enorm. Drijfveren bepalen namelijk wat iemand in de concrete werksituatie doet. Dat heeft effect op het team en op de organisatie. Als we de drijfveren van mensen kennen (die zijn via een korte vragenlijst vast te stellen), kan de invoering van Het Nieuwe Werken effectiever plaats vinden.

Geel

Mensen met een sterke gele drijfveer zullen de invoering van Het Nieuwe Werken omarmen. Zij verheugen zich op de vrijheid die het met zich meebrengt. Zij kunnen er, beter dan de groene, blauwe en paarse drijfveer, tegen om alleen te werken. Geel is altijd in voor vernieuwing. De acuut veranderde context is interessant, er zijn veel nieuwe aspecten om over na te denken en de doorontwikkeling van de nieuwe technologie die Het Nieuwe Werken ondersteunt is leuk! Maar de gele drijfveer kan ook kritisch kijken naar het invoeringsconcept. Is overal goed over nagedacht? Heeft men de consequenties wel in beeld?

De gele drijfveer genereert veel ideeën en scenario’s. Is er in de nieuwe situatie een voldoende podium om die plannen voor de bühne te krijgen?

Groen

De groene drijfveer is ingesteld op mensen en sociale verbanden. Het Nieuwe Werken anno 2012 bood de mogelijkheid meer mensen te leren kennen en het netwerk uit te breiden door het werken in kantoortuinen waar je regelmatig naast andere mensen zat te werken. Dat voordeel geldt nu (tijdelijk) niet meer. Echter, positief is dat er online veel meer mensen te bereiken zijn dan voorheen de fysieke afstand toeliet, dus op afstand kan de groene drijfveer makkelijker en meer mensen helpen. Bij de acute invoering van Het Nieuwe Werken in 2020 is de groene drijfveer zijn collega’s gaan missen. Er ontstaan klachten dat men elkaar bijna niet meer ziet, dat de communicatie en de onderlinge relaties eronder lijden, dat het niet meer gezellig is. Positief blijft dat de balans werk-privé verbetert (zolang de scholen overdag voor kinderen open zijn). Er is overdag meer ruimte om aandacht aan zorgtaken binnen het gezin te besteden. Er kan dan ’s avonds nog een paar uur worden gewerkt.

Oranje

Oranje gaat het om de resultaten. Als Het Nieuwe Werken meer flexibiliteit geeft en het bereiken van resultaten bevordert, dan is Oranje ervoor. Wel moeten er volgens Oranje duidelijke doelstellingen/targets worden gesteld. Er moet op output worden gestuurd. Het maakt niet uit hoe en wanneer je werkt, als je je resultaten maar haalt.

Meer thuiswerken is efficiënt. De productiviteit op een thuiswerkdag is vele malen groter dan op een traditioneel kantoor. Maar Oranje gaat wel de onderlinge competitie missen, de dynamiek en variatie in ontmoetingen en vooral de zichtbaarheid in de organisatie. Oranje wil dat zijn prestaties gezien worden. Daarom moet er veel gepresenteerd en genetwerkt worden. En kan er op afstand nog wel voldoende gestuurd worden op resultaten?

Blauw

De blauwe drijfveer wil zekerheid creëren. Zekerheid dat het werk goed gebeurt. De blauwe drijfveer vliegt dat heel gestructureerd aan, is loyaal naar het team, en werkt gedisciplineerd. Vooral bij de invoering pleit blauw voor goed ingerichte systemen en processen die Het Nieuwe Werken ondersteunen. Die moeten perfect werken. Maar wat als de teamleden elkaar nog maar zelden zien? Hoe weet je dan of je als team je werk goed doet? Zijn er mensen bij die de kantjes ervan aflopen? Blauw vreest dat de invoering van Het Nieuwe Werken chaos tot gevolg heeft. Iedereen gaat op zijn eigen manier te werk, controle en overzicht ontbreken. Blauw heeft behoefte aan duidelijkheid, aan heldere afspraken en afgestemde processen. Wat wordt er van mij wel/niet verwacht? Wie zorgt ervoor dat afspraken ook worden gehandhaafd? De blauwe drijfveer werkt vaak heel gedegen en verantwoordelijk, maar wel op de achtergrond en gericht op de eigen taak. De blauwe drijfveer is bescheiden. In Het Nieuwe Werken zullen de resultaten van Blauw daardoor minder zichtbaar zijn.

Rood

De rode drijfveer staat voor zijn eigen domein, het eigen team. Maar wat als het team verspreid zit over etages, thuis of in Smart Work Centers? Kan rood zaken dan wel voldoende snel afhandelen en voldoende daadkracht laten zien? Is iedereen wel voldoende bereikbaar en kan rood voldoende invloed uit oefenen? En hoe dwingt rood nog voldoende respect af als hij op afstand zit en minder zichtbaar is? Als er vandaag wat afgehandeld moet worden is die persoon dan wel direct bereiken? Als het allemaal maar niet vertragend werkt!

Paars

De paarse drijfveer wil werken in een veilig en vertrouwde omgeving, in een hecht teamverband. Het Nieuwe Werken bedreigt de hechte teamverbanden. Het is nieuw, flexibel, men ziet elkaar niet of minder en sowieso online meer op afstand en dat komt de binding in het team niet ten goede. Voor paars is het belangrijk dat er rondom Het Nieuwe Werken een aantal duidelijke waarden en normen worden gehanteerd. Hoe ga je met elkaar om? Paars is bang dat het team of organisatie verwordt tot los zand. Waar blijft de (ver)binding met elkaar en met de organisatie vraagt paars zich af?

Valkuilen

Als de invoering van Het Nieuwe Werken niet gepaard gaat met aandacht voor de cultuurverandering, voor nieuwe gedrag, dan kunnen de drijfveren makkelijk in de negatieve stand gaan belanden. Groen kan zich eenzaam gaan voelen en in calls mopperen over het feit dat men elkaar niet meer ziet en zich gaan aansluiten bij anderen of een subgroep waarmee wel verbinding wordt gevoeld. De individueel gerichte kleuren Geel, Oranje en Rood kunnen te veel gaan soleren en daardoor de aansluiting met de rest van het team verliezen.

Oranje en Rood kunnen workaholics worden. Er is geen grens meer tussen werktijd en privétijd, waardoor de neiging ontstaat om maar door te gaan. De blauwe drijfveer is hier uit loyaliteit om het werk af te maken ook gevoelig voor. Ook kan er de neiging ontstaan om meer controle uit te oefenen ondanks het feit dat er in Het Nieuwe Werken op resultaten wordt gestuurd. Blauw kan steeds meer afspraken en regels willen of in stilte thuis afwachten tot de volgende taak wordt aangereikt. En paars voelt zich eenzaam en onveilig en bekijkt de nieuwe ontwikkelingen met argwaan en wantrouwen. Een te dramatische schets? U mag het zeggen.

De leidinggevende en Het Nieuwe Werken

Leidinggeven in de context van Het Nieuwe Werken gebeurt meer op afstand. De aansturing vindt plaats op basis van resultaten: het vergt output gericht sturen. Maar wat als de leidinggevende als eerste drijfveer blauw heeft? Zekerheid zoekt door zaken goed te willen regelen en processen strak in te richten? Of in combinatie met de rode drijfveer geneigd is tot controle en handhaving? Blijft die leidinggevende voldoende flexibel om op output te sturen? En wat betekent het voor een leidinggevende met een sterke groene eerste drijfveer? Die zal het team wel bij elkaar houden door veel te bellen, contact te zoeken, en hulp aan te bieden, maar stuurt hij ook voldoende sterk op output? En een leidinggevende met een gele drijfveer? Wordt het dan vrijheid, blijheid?

En hoe zit het bij de medewerkers? Een medewerker met een groene drijfveer heeft behoefte aan contact. Iemand die een sterke oranje of rode drijfveer heeft kan, als hij of zij een grote mate van betrokkenheid bij het werk heeft, kan zoals gezegd een workaholic worden doordat werk- en privé tijd in elkaar overlopen. Een medewerker met een gele drijfveer kan zich verliezen in steeds weer nieuwe scenario’s, ideeën en daardoor de focus uit het oog verliezen. Er zijn tal van situaties te benoemen. Zijn de drijfveren van medewerkers bekend, dan kan een leidinggevende daar extra attent op zijn en er in zijn aansturing bij aansluiten.

Als de leidinggevende haar eigen drijfveren goed kent, inclusief waar de verwerping zit, dan kan zij bewust zoeken naar een nieuwe balans in haar aansturing. Waar nodig kan zij een teamlid extra taken geven; taken waartoe zijzelf in eerste instantie niet geneigd is, waardoor ze bij haar makkelijk onderop de stapel belanden.

Het Nieuwe Werken als cultuurverandering

Elke drijfveer ziet andere voordelen in Het Nieuwe Werken. En elke drijfveer maakt zich ook zorgen. Het is zaak met elkaar de voor- en nadelen van de invoering van Het Nieuwe Werken te benoemen. Wat vind je er fijn aan? Waar maak je je zorgen over? Wat heb jij met jouw drijfveren nodig om in de nieuwe situatie goed en plezierig te blijven functioneren? Over welke zaken moeten er afspraken worden gemaakt zodat medewerkers en leidinggevenden

  • voldoende rekening houden met elkaar en met elkaars behoeften;
  • elkaar behoeden voor de valkuilen van het nieuwe werken;
  • met meer plezier werken in Het Nieuwe Werken?

Als je elkaars drijfverenprofielen kent kan het gesprek over de uitvoering van Het Nieuwe Werken veel beter worden gevoerd. Er ontstaat begrip voor elkaars behoeften en zorgpunten. Je kunt met elkaar bespreken hoe je daar het beste rekening mee kunt houden. Leidinggevenden kunnen heel concreet invulling geven aan situationeel leidinggeven door bij de aansturing van elke medewerker aan te sluiten bij de drijfveren van de medewerker.

Drijfveren sturen mensen in hun denken en doen. Dat geldt in de traditionele kantoorsettings van voor Covid-19 en dat geldt in situaties van Het Nieuwe Werken waarin we momenteel leven. Een belangrijk verschil is dat men in Het Nieuwe Werken elkaar (fysiek) minder ziet. Ook de leidinggevende ziet haar teamleden minder. Dat maakt het gedrag minder zichtbaar. Signalen die medewerkers uitzenden komen veel minder direct door. Juist daarom is het zo belangrijk elkaars drijfveren te kennen. En ernaar te handelen!

Er is alle reden om de invoering van Het Nieuwe Werken vooral te zien als een cultuuromslag die een belangrijke gedragsverandering vergt. Inzicht in elkaars drijfveren helpt enorm bij een succesvolle invoering. Vanuit elke drijfveer wordt duidelijk:

  • wat iedereen ervan vindt;
  • waar men bang voor is;
  • welke valkuilen er voor een ieder zijn.

Mensen hebben alle drijfveren in zich, zij het dat de ene drijfveer sterker is dan de andere. Het verschilt per persoon. De combinatie van drijfveren en de onderlinge sterkte ervan bepaalt het gedrag van elk individu. In een zaal met 100 mensen, heb je ook 100 verschillende profielen. Een mens is niet alleen maar geel, of rood. Dat zou groot onrecht doen aan de uniekheid en individualiteit van de mens. Dit betekent dat je mensen niet zomaar een etiket rood, blauw of groen kunt opplakken. En je kunt dat zeker niet doen op basis van wat je iemand ziet doen. Er is immers naast drijfveren ook sprake van aangeleerd gedrag. En dat aangeleerde gedrag verbergt vaak (een deel van) de werkelijke drijfveren van een persoon. Alleen een gedegen vragenlijst geeft een goed beeld van iemands drijfveren.

Al met al vormt Het Nieuwe Werken een verandering waarmee teams geholpen moeten worden om effectief te blijven. Bespreek wat de veranderingen voor eenieder betekenen. Hoe Het Nieuwe Werken voor iedereen tot een aantrekkelijk nieuw concept gemaakt kan worden. Hoe in de nieuwe situatie ieders drijfveren zo goed mogelijk “gevoed” worden. Maak met elkaar daar duidelijke afspraken over. Alleen dan ontstaat nieuwe motivatie, energie en wordt Het Nieuwe Werken een succes.

Janny den Bakker

06-29234579

www.denbakkerconsultancy.nl

Artikelen via website te downloaden:

  • Drijfveren hebben de macht
  • Drijfveren binnen het team: en het beste team is …
  • Drijfveren herkennen en er op inspelen
  • Drijfveren op organisatieniveau

Janny den Bakker (1953) heeft jarenlang managementteams begeleid op het gebied van strategie, samenwerken, feedback geven, communicatie en het verankeren van merkwaarden. Zij is gespecialiseerd in teamontwikkeling, onder andere volgens de methodiek van Management Drives (drijfveren).

Zij heeft veel ervaring opgedaan met organisatieverandering, zowel met organisatie-inrichting als met het beïnvloeden van cultuur en het gedrag van managers en medewerkers.

Begin 2010 heeft zij DenBakker Consultancy opgericht waarmee zij zich vooral op de menskant van organisaties heeft gericht: “Mijn kracht ligt het verbinden van mensen; onderling en met de organisatie(doelstellingen)”.

Momenteel is Janny haar werkzame leven aan het afronden om vanaf 2021 te genieten van een welverdiend pensioen. Zij is jarenlang een zeer gewaardeerd MD Partner geweest.

Dank aan Janny voor het mogen gebruiken (en door Miranda Langeveld actueel maken) van haar artikel om het belang van drijfveren bij Het Nieuwe Werken nogmaals onder de aandacht te brengen.