Een aanpak om veranderingen wel te laten slagen

Merlijn Gillissen – Partner Decido

Veel grote implementatietrajecten mislukken, omdat er te veel nadruk is op wát er geïmplementeerd gaat worden en te weinig aandacht is voor de redenen achter de implementatie: aandacht voor drijfveren van de verandering. We bespreken vijf veel gemaakte fouten bij veranderingen in organisaties en koppelen dit aan de drijfveren van medewerkers, teams en dus de organisatie.

Inleiding 
Elk jaar worden er bij organisatie grote verandertrajecten gestart. Sommige zijn ingegeven door veranderende marktomstandigheden of door concurrentieoverwegingen. Andere trajecten beginnen bij een actualisering van de strategie en sommige andere trajecten beginnen vanuit een technology-push: een nieuw ICT instrument dat breed beschikbaar komt. Een goed voorbeeld hiervan is Het Nieuwe Werken (HNW), wat de afgelopen jaren door veel organisaties is ingevoerd. De technologie van op afstand kunnen werken met de faciliteiten om ook kennis en documenten op afstand te delen, is voor organisatie dé kans om hun huisvestingskosten terug te dringen en de productiviteit van de medewerkers te verbeteren. Toch blijkt uit praktijk dat veel van dergelijke grote verandertrajecten (jammerlijk) mislukken. Uit een studie van Prosci blijkt dat meer dan de helft van de organisaties die grote verandertrajecten zijn gestart niet hun vooropgezette doelstelling hebben gehaald. In bijna 20% van de gevallen zijn de doelstellingen helemaal niet gehaald of zelfs negatief.

Er blijkt in praktijk nogal wat weerstand te zijn om te veranderen. Op zich is dit logisch te verklaren, want de meeste mensen voelen zich minder op hun gemak bij verandering of zijn bang voor het onbekende. Uitingen van weerstand hebben vele verschijningsvormen. Klassieke signalen dat er weerstand voor verandering is, zijn:

– “Ze hebben mij nooit betrokken hier aan mee te werken”
– “Het systeem ondersteunt de huidige manier van werken helemaal niet”
– “Waarom moeten we dit nu weer veranderen?”
– “We hebben dit al eens geprobeerd te doen, en toen lukte het ook niet”
– “Ik zou wel willen, maar…..”

Ongeacht welke reden medewerkers (en zeker ook managers!) opvoeren, het effect is dat de resultaten die beoogd werden met de implementatie en/of verandering niet of nauwelijks worden gehaald. In deze bijdrage bespreken we vijf veel gemaakte fouten bij een grote verandering, of dit nu een implementatie van een nieuw ICT systeem, een reorganisatie of een nieuwe strategie is. We introduceren een kijk op omgaan met weerstand bij grote veranderingen. Daarbij maken we gebruik van zowel de inzichten van drijfveren als van een model voor strategie-implementatie dat wij onlangs hebben ontwikkeld.

Fout 1:De beoogde doelen van de verandering zijn onvoldoende bekend
Deze situatie komt vooral voor bij complexe organisaties waar het lijkt dat constant van koers wordt veranderd of waar zoveel projecten worden gelanceerd dat de medewerkers de relatie tussen het hoger gelegen strategische doel en het project niet begrijpen. Uit een studie van managementgoeroe Stephen Covey blijkt dat meer dan 80% van de medewerkers niet weet wat de strategische koers van de organisatie is. In het oerwoud van projecten zien zij niet meer de achterliggende drijfveren van de organisatie. Ze begrijpen dan niet waarom dit veranderproject belangrijk is voor de organisatie. In MD-kleuren: er is te weinig gecommuniceerd (groene drijfveer) over de visie (het waarom, drijfveer geel) en de ambitie (welke doelen, drijfveer oranje) is onvoldoende concreet en helder (blauwe drijfveer).

Fout 2: Het ‘WIIFM’ (What’s In It For Me) is onvoldoende belicht
Het duidelijk communiceren van de doelstellingen bij een grote verandering is niet voldoende. Het mag dan voor de organisatie van belang zijn dat er sneller of efficiënter wordt gewerkt, dit betekent niet dat de medewerker daar warm voor loopt. Veel gehoorde reacties van medewerkers op dergelijke doelstellingen zijn dan ook:
– “Doen we het niet goed dan?”
– “Werken we niet snel genoeg?”
– “Maar we doen het al jaren zo en het gaat toch best goed zo?”

Bovendien zijn medewerkers steeds minder te motiveren met termen als “efficiency” en “winst” als organisatiedoelstelling. Mede door de bankencrisis en de bonuscultuur denken veel medewerkers dat het resultaat van hun harde werken in de zakken van de bestuurders of de aandeelhouders vloeit. Verandering gaat pas lukken als een medewerker zélf de beslissing neemt om mee te veranderen. Het ‘algemene belang’ benadrukken is goed, maar niet voldoende: mensen willen graag weten welke voordelen er voor hén te behalen zijn bij de verandering. Men wil een duidelijk antwoord op de vraag ‘What’s In It For Me?’ (WIIFM, drijfveer oranje)

Fout 3: De verandering wordt doel op zich
Deze fout wordt vooral gemaakt bij de implementatie van een nieuw (ICT)systeem of werkwijze. In de communicatie wordt vooral nadruk gelegd op de voordelen van het systeem (sneller, efficiënter, hogere kwaliteit) en niet op waarom deze voordelen belangrijk zijn voor bijvoorbeeld de marktpositie van de organisatie of de klanttevredenheid. Het hoger gelegen organisatiedoel, dat vaak gelinkt is (of moet zijn) aan meer ‘ideële’ doelstellingen, wordt uit het oog verloren door een te ‘enge communicatie’ over de tool en de processen. In MD-kleuren: het project wordt te blauw aangevlogen (nadruk op structuur en tooling) met te weinig aandacht voor visie (geel) en missie (paars). In veel moderne Managementtheorieen ook wel geduid als “de bedoeling”, “the Why” of “The belief”

Fout 4: ‘De verandering als circusvoorstelling’
Ook veranderingen waarin het doel heel helder is, én de voordelen voor alle doelgroepen in de organisatie duidelijk zijn gemaakt, hoeven nog niet te slagen. Een veel gemaakte fout is dat over het veranderproject gesproken of gecommuniceerd wordt als een ‘circusvoorstelling’ of een ‘show’ waar je als medewerker een passieve toeschouwer aan de zijlijn bent.

Het management of de projectleiding doen wel eens uitspraken:
– “Na de implementatie van de tool zal alles beter gaan”
– “Als het project klaar is, dan zullen de klanten de voordelen ervaren”
– “Het project bevindt zich nu in deze fase, de volgende fase is…”
– “De processen zijn opnieuw tegen het licht gehouden en de volgende aanpassingen worden doorgevoerd….”

Dergelijke uitspraken kunnen door medewerkers worden geïnterpreteerd als: “ze doen maar, wij hebben er toch niets mee te maken”. Als het dan tegenvalt, zullen ze er snel bij zijn om aan te geven dat het allemaal tegenvalt of dat het management de zaken weer veel te rooskleurig heeft voorgesteld.

Eén van de grootste oorzaken van weerstand bij verandering is dat mensen niet betrokken worden tijdens het proces van de verandering (gebrek aan groen), maar de ‘resultaten’ van de verandering wel moeten ondergaan of accepteren. De angst of frustratie om te moeten werken met onbekende, of niet gewenste, processen en instrumenten is groot. Bovendien speelt een andere emotie mee: we worden allemaal als ‘productiemiddelen’ beschouwd en moeten allemaal hetzelfde kunstje uitvoeren. Er is geen ‘buy-in’ bij de acceptatie van de verandering (afwezigheid van draagvlak en betrokkenheid (groen)).

Fout 5: Gebrek aan sense of urgency
In de communicatie over het ‘waarom’ van de verandering, speelt het aspect tijd ook een belangrijke rol. Een terechte vraag die kan opkomen is: ‘Waarom nú?” Wat gebeurt er met onze organisatie als we niets doen, als we niét veranderen? Als daar geen goed antwoord op te formuleren valt, krijgt het project een te vrijblijvend karakter en zullen medewerkers niet warmlopen voor een grote, extra inspanning als ze het al druk genoeg hebben. De druk om te veranderen (in actie te komen, rood) is onvoldoende aanwezig. Er is geen ‘burning platform’. Mensen uit hun comfortzone halen zonder dat ze weten waarom, leidt tot (grote) weerstand.

Een model om te kijken naar organisatieverandering
Het interessante van bovengenoemde fouten is dat ze allemaal tot hetzelfde resultaat leiden: namelijk weerstand bij medewerkers (en managers). Ze hebben echter heel verschillende symptomen en achterliggende oorzaken voor die weerstand. In de hierboven beschreven voorbeelden komt o.a. naar voren dat medewerkers:

• een gebrek aan visie over ‘het waarom’ van de verandering (geel) kunnen ervaren
• gebrek aan duidelijkheid (blauw) over doelen kunnen hebben (oranje)
• te grote nadruk op structuren kunnen voelen (blauw)
• te weinig gevoel voor urgentie kunnen ervaren (rood)
• te weinig intentie kunnen hebben om mee te bewegen met de verandering (groen)
• te weinig betrokkenheid kunnen voelen bij de organisatie en de oorspronkelijke missie (paars)

Sommige van deze symptomen gaan typisch over de richting van de verandering: visie en ambitie. Andere gaan duidelijk over het in beweging krijgen van medewerkers: urgentie en intentie. Het moge duidelijk zijn dat een goede verandering rekening houdt met de diverse krachten en drijfveren die er binnen de organisatie spelen. Wij hebben deze krachten vertaald naar een model voor strategie en verandering:

In de bovenstaande figuur is dit model schematisch weergegeven. Het visualiseert de verandering die ‘de organisatie’ doormaakt: een beweging in de juiste richting. Het model kent zes drijvende krachten: 

Alle zes de drijvende krachten zijn altijd in een organisatie aanwezig. In het model onderscheiden we drie verschillende niveaus: richting, beweging en het individu. We zetten de drie niveaus kort uiteen.

Niveau 1: richting en omgeving
De buitenste ring beschrijft de gewenste richting van de organisatie of van de verandering. Deze richting wordt mede bepaald door de omgeving. Een organisatie moet flexibel zijn om de richting aan te passen op de snel veranderende wereld. Om de richting te bepalen zijn de drie drijvende krachten missie, visie en ambitie noodzakelijk. Deze krachten verbinden verleden, heden en toekomst. Als de missie, visie en ambitie goed met elkaar in verhouding staan, kan een eenduidig en consistent antwoord gegeven worden op de volgende vragen:

• Waar komen we als organisatie vandaan? (missie, paars)
• Waar gaan we als organisatie naartoe? (visie, geel)
• Wat zijn onze doelstellingen voor de komende jaren om onze visie te bereiken (ambitie, oranje)?

Niveau 2: Beweging 
Niveau 1 geeft richting aan mensen, maar daarna moeten ze nog wel in beweging komen. Op het tweede niveau wordt beweging gecreëerd door de drie krachten: urgentie, intentie en regie. Door deze drie krachten op elkaar af te stemmen, krijgen we antwoord op de volgende vragen:

• Wat is de noodzaak om te bewegen (urgentie, rood)?
• Wat is de bereidheid om te bewegen en wie beweegt mee (intentie, groen)?
• Welke hulpmiddelen (structuur, planning, toegewezen mensen, middelen, etc.) is er om te bewegen (regie, blauw)?

Niveau 3: individuele medewerker
Elke individuele medewerker ervaart de zes drijvende krachten van strategie op zijn eigen niveau. Dit geldt zowel voor een directeur als een willekeurige medewerker. Als je de zes krachten vertaalt naar het individu, ontdek je de intrinsieke motivatie en het gedrag van mensen. Zo krijg je per individu antwoord op de volgende vragen:

• Missie:Identificeer ik mij met de organisatie? Voel ik me verbonden met de missie?
• Visie:Kijk ik op dezelfde manier naar de toekomst? Word ik geïnspireerd door de visie?
• Ambitie:Herken ik mij in de ambities? Wat betekent het voor mijn succes? Ben ik gemotiveerd om deze doelen na te streven?
• Urgentie:Voel ik de noodzaak? Past het tempo bij mij? Wil ik mee in de verandering?
• Intentie:Ben ik bereid om verantwoordelijkheid te nemen in de uitvoering? Voel ik dat we het samen gaan doen of sta ik er alleen voor?
• Regie:Is er een duidelijk plan waar ik achter sta? Krijg ik het mandaat en middelen om te werken?

Verminderen of voorkomen van weerstand door balans in drijvende krachten
Met het model op de verschillende niveaus kunnen we bij elke organisatie in kaart brengen waar de weerstand vandaan komt. En bepalen welke interventies we kunnen doen om deze te verminderen. Beter nog is om aan het begin van een grote verandering (zoals een reorganisatie, fusie of nieuwe strategie) te starten met het in kaart brengen van de zes drijvende krachten die in de organisatie aanwezig zijn. Op basis van een diagnose ontstaat een beeld welke kracht ‘te veel’ of ‘te weinig’ aanwezig is: het niet in balans zijn van de zes drijvende krachten is namelijk altijd een oorzaak voor weerstand. Vanuit deze diagnose zijn grofweg vijf verschillende interventies mogelijk die ieder een combinatie bevatten van twee tot drie krachten. Zo is een interventie op het doorleven van kernwaarden via een dilemma-spel een interventie die de verbinding tussen missie en intentie (verbinding tussen groen en paars) versterkt. Zie voor een uitgebreidere beschrijving van de interventies het eBook over strategieversnellen.

Zoals de beschreven vijf veel gemaakte fouten duidelijk maken, is er geen ‘ideale oplossing’ om weerstand te verminderen of te voorkomen. Weerstand is immers altijd een symptoom van onderliggende drijfveren die op organisatieniveau niet met elkaar in balans zijn. Vandaar dat een goede diagnose met ons model een eerste stap is in het bepalen van de juiste veranderaanpak. Onze ervaring is dat een veranderaanpak die echt rekening houdt met de drijvende krachten in een organisatie (op elk niveau) erg effectief is om weerstand te voorkomen of te verminderen en daarmee de strategie of verandering ook echt goed te implementeren.

Merlijn Gillissen (1971) is strategieversneller bij Decido. Hij begeleidt organisaties bij complexe verandervraagstukken en implementatie van strategie. Decido zet Management Drives als instrument in om de juiste veranderstrategie te bepalen en om verbinding aan te brengen tussen de verschillende niveaus in de organisatie. Lees meer over strategieversnellen op https://www.decido.nl/strategie-versnellen/