Casus Teamontwikkeling bij Theater

Onderstaand een beschrijving van een casus waar verschillende onderdelen van de toepassing van Management Drives aan de orde komen. Het betreft een concrete verbeterbehoefte, zonder dat de oorzaak echt bekend is. Met Management Drives is concreet benoemd wat er aan de samenwerking schort en zijn verbeteringen doorgevoerd.

Situatie en vraag

Deze casusbeschrijving betreft een theater in een gemeentelijke organisatie. Het theater kent, net als veel gemeentelijke organisatieonderdelen, behoorlijke veranderingen. Het is de wens van de gemeente om op termijn een verzelfstandiging door te voeren bij het theater waardoor het makkelijker wordt de bedrijfsvoering kosten efficiënt te beheren.

De theaterorganisatie betreft een groep medewerkers waar al vele jaren soms sluimerend en subtiel, soms zeer expliciet samenwerkingsproblemen en/of conflicten bestaan. Het team bestaat uit dertien mensen en ze zijn enorm betrokken bij hun ‘paarse’ club, het theater.  Er is ook sprake van wat oud zeer, hetgeen de samenwerking niet altijd ten goede komt en zelfs negatief van invloed is op wat zakelijk gepresteerd moet worden. De medewerkers zijn capabel en goed in de uitvoering van hun eigen taak, maar de samenwerking behoeft echt verbetering. De recent aangetreden nieuwe directeur vraagt Management Drives om hulp.

Doelstelling

De doelstelling van het traject is om de onderlinge samenwerking en communicatie in de theaterorganisatie te verbeteren. Om het negatieve gedrag, dat nu regelmatig op een vervelende manier bepalend is voor de sfeer én tevens de organisatie van het theater schaadt, te stoppen en om te buigen naar positief constructief gedrag gericht op het organiseren van een prachtig theater. Dat is nodig om de verandering naar verzelfstandiging goed te kunnen realiseren.

Kader/randvoorwaarden

Inzicht, houding en gedrag dat gedurende jaren is ontstaan kan onmogelijk in een dag worden veranderd, de gewenste verandering is te groot om met een eenmalige impuls te realiseren. Daarom is gedegen begeleiding over een langere periode aanbevolen, evenals een structurele aanpak hiervan in het dagelijks werk, gesteund door de hele organisatie en aansturing vanuit de directeur en P&O adviseur.

Bij een dergelijke verandering is het van groot belang dat de motivatie van de verandering aangrijpt in een drijfveer waar je energie van krijgt. Anders is er geen energie om het vol te houden en zal het gewenste gedrag niet structureel getoond worden. De verwachting is dat de trots op het theater hierin een grote verbindende factor is en als aangrijpingspunt voor gezamenlijke gedragsverandering kan fungeren. Dit bleek ook bij de uitvoering van het programma.

Programma en resultaat

Dag 1

Op de eerste dag is een startsessie met Management Drives gehouden en kreeg het team inzicht in de individuele en groepsdrijfveren, waar ligt de kracht, waar de valkuilen en/of blinde vlekken. Hoe past je profiel bij de rol/taak die je hebt. Dit leidde tot beter inzicht in en begrip voor elkaars gedrag, het creëerde een gemeenschappelijke taal en daardoor betere onderlinge samenwerking en communicatie. Daarnaast is gerealiseerd:

• een inventarisatie van dingen die goed gaan en dingen die beter kunnen
• de constatering dat er onder water wat oud zeer aanwezig was en een eerste concretisering daarvan
• Afspraken over gewenst gedrag in samenwerking en communicatie

In de tussenliggende twee weken hebben alle deelnemers de gelegenheid gehad om ‘oud zeer’, waar nog iets gedaan mee moest worden, aan te dragen voor de tweede sessie dag.

Dag 2

Op dag twee is een specifiek vervolgprogramma gemaakt voor een deel van het team (het kantoor-team). Het programma bestond uit een Feedback training om onderling gedrag, samenwerking en communicatie te verbeteren; om de ontwikkeling minder Bespreken (groen) – duidelijker Afspreken (blauw) en meer uitspreken/aanspreken (rood) in de praktijk te kunnen uitvoeren. Ook om onderscheid te leren maken tussen zakelijk en persoonlijke belangen, motivaties en te handelen in het belang van het voortbestaan van het theater. Het geleerde is meteen geoefend bij het definitief afscheid nemen van ‘oud zeer’ (inventarisatie en actieplan) en weer met een positieve houding aan het werk te gaan.

Dag 3

Op de derde dag na vier maanden is alles opgefrist, is er geoefend met feedback geven en ontvangen en zijn praktijksituaties middels intervisie besproken.

Resultaat

Het eindresultaat na een half jaar is dat er een goed functionerend team in het theater staat dat beter samenwerkt. De sfeer is aanzienlijk verbeterd, de medewerkers werken weer met plezier, opereren in de positieve kracht van hun drijfveren en durven elkaar steeds beter feedback te geven.

De programmering voor 2013 was tijdig rond en de kaartverkoop loopt uitstekend.