El despertador de Mark suena a las siete de la mañana. Mientras toma su primera taza de café, lee las noticias. Con la salida de Marian aún en mente, un artículo capta inmediatamente su atención. Describe los principales motivos de renuncia de los empleados. Mark lee que el 47 % renuncia porque no puede elegir dónde trabajar. Se pregunta hasta qué punto es flexible como gerente en lo que respecta al teletrabajo.

La empresa de Mark requiere que los empleados trabajen en la oficina el mayor tiempo posible. Mark está contento con ello. Le gusta que su equipo vuelva a estar unido y le permite ver mejor cómo están todos. Una charla rápida sobre el fin de semana pasado o una mirada a los ojos suelen bastar para que Mark sepa cómo se siente alguien. Sin duda, eso es mucho más complicado a distancia. Además, le gusta que haya movimiento a su alrededor y poder pasar a ver a sus compañeros. Seguro que los demás también piensan igual, ¿o no? Después de leer el artículo, Mark ya sabe de qué va a hablar en la reunión del equipo del día siguiente.

Los deseos son muy diferentes

Durante la reunión del equipo, Mark comenta el artículo del periódico con su equipo, y las reacciones son bastante diversas. En cualquier caso, el tema está muy presente entre todos los miembros del equipo. A Lisa le encantaría trabajar desde casa y poder planificar sus días con un poco más de flexibilidad. Cuando se levanta por las mañanas, no se siente inspirada al instante para realizar sus tareas de diseño, y prefiere ir primero a hacer ejercicio. A Bas, en cambio, le gusta estar en la oficina para poder trabajar concentrado y que no le distraiga su familia. A Bas le encanta la rutina que esto le proporciona. A Eva le gusta ver a sus compañeros en la oficina. Valora el contacto con el equipo. Pero cuando se acerca una fecha límite y aumenta la presión, prefiere trabajar desde casa para que todo esté bien hecho.

¿Cómo desempeñar un liderazgo a distancia?

A Mark le resulta difícil lidiar con estos deseos tan diferentes. No todo el mundo está satisfecho volviendo completamente a la oficina. Pero ¿cómo desempeñar un liderazgo a distancia y dar más libertad a los miembros del equipo? Como directivo, no tienes una visión directa de lo que hacen los miembros de tu equipo en casa o en otro lugar. Mark siente el peso de su responsabilidad. Al fin y al cabo, tiene que asegurarse de que el trabajo se termine a tiempo y cumpla las normas de calidad. Pero también quiere que los miembros de su equipo disfruten trabajando y se sientan bien consigo mismos. Lo último que quiere es que renuncien.

Conocer los motivadores revela los deseos individuales

Es obvio que cada persona es diferente, ¿pero de dónde proceden esas distintas preferencias? Conocer los motivadores puede explicar los distintos deseos de cada uno. Comprender los motivadores de los miembros de su equipo ayuda a Mark a entender mejor a sus compañeros y, por tanto, poder satisfacer sus necesidades individuales.

Convertir el potencial en desempeño óptimo

Management Drives ha desarrollado un modelo que ayuda a Mark a descubrir los motivadores de los miembros de su equipo y ver qué funciona para cada uno de ellos. Con estos conocimientos, puede decir quién trabaja bien con más libertad y quién necesita más estructura, qué da energía a alguien y qué resta energía. Conocer a la otra persona en mayor profundidad aumenta la comprensión mutua. Así es más fácil entender las preferencias del otro y establecer acuerdos basados en este conocimiento. De esta forma, el potencial de las personas se puede convertir en un desempeño óptimo.

Predecir cómo funciona una persona

El modelo de Management Drives identifica seis diferentes motivadores. Estos motivadores varían de una persona a otra, tanto en orden como en fuerza. El modelo también distingue entre las características positivas y negativas de cada motivador. Con ello, es posible predecir cómo funciona una persona a diario y cuál es su motivación. Este modelo se ha desarrollado y probado a partir de los estudios realizados en cientos de miles de empleados en nuestro país y el extranjero.

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Fuentes: PWC, McKinsey